Unternehmenskultur

Ein Unternehmen, dessen Kultur nicht mit der jeweiligen Entwicklungsphase im Lebenszyklus im Einlang steht, muss mit erheblichen Effektivitätsverlusten rechnen.

Erfolgsfaktor Unternehmenskultur

In den deutschen Managementetagen hat die Bedeutung der Unternehmenskultur als wirtschaftlicher Erfolgsfaktor einen hohen Stellenwert eingenommen. Einige Spitzenmanager beschreiben die veränderte Relevanz des Themas als einen tief greifenden Wertewandel in den Vorstandsetagen.

Jedes Unternehmen besitzt eine Kultur. Sie verleiht der Organisation ein bestimmtes Gepräge und eine unverwechselbare Eigenheit. Sie wird oft auch als „Seele“ oder „soziales Erbe“ der Organisation bezeichnet. Die Unternehmenskultur entsteht mit Gründung der Organisation und entwickelt sich im Laufe ihrer Geschichte. Sie stellt somit das Ergebnis eines Lernprozesses im Umgang mit der Bewältigung von Aufgaben, Problemen und internen Beziehungen dar.

Die Unternehmenskultur kann somit als historisch gewachsene Grundgesamtheit aller Werte, Normen und Einstellungen betrachtet werden, die als fundamentaler Orientierungsrahmen die Entscheidungen, die Handlungen und das Verhalten der Mitglieder einer Organisation prägen.

Die komplexen Aspekte einer Unternehmenskultur können auf verschiedenen Ebenen analysiert werden. Auf der Beobachtungsebene manifestieren sich zwar Symptome einer Kultur unmittelbar, wie z. B. Erscheinungsbild, Strukturen, Verfahrensvorschriften, Technologien, typische Verhaltensmuster, Rituale u. a., sie sind aber in ihrer Bedeutung nur schwer zugänglich.

Auf einer Tiefenebene der Unternehmenskultur sind unausgesprochene, gemeinsame Annahmen zu verorten. Dieses kollektive Wissen wird auch als „Weltbild“ der Organisation bezeichnet. Es wurde von den Mitgliedern im Laufe der Entwicklung erfolgreich verinnerlicht, wird als selbstverständlich angesehen und entzieht sich auch meist der Wahrnehmung der Organisationsmitglieder. Hier liegt der Zugang zum Verständnis einer Unternehmenskultur. Wenn diese Tiefenebene entschlüsselt und kulturelle Lernprozesse offengelegt werden, können Symptome auf der Beobachtungsebene richtig interpretiert und einer Kulturentwicklung zugänglich gemacht werden.

Werten kommen in der Unternehmenskultur eine besondere Bedeutung zu. Sie können als das Wünschenswerte verstanden werden, die den Organisationsmitgliedern als verbindlich gelten und somit zentralen Einfluss auf ihr Denken, Wollen und Handeln nehmen. Werte haben im Unternehmen eine enorme Integrations- und Steuerungsfunktion, wenn sie von der Mehrheit der Organisationsmitglieder als wichtig angesehen werden. In der Regel ist dann eine hohe Identifikation der Mitglieder mit dem Unternehmen feststellbar.

Verändern sich die Werte in einem Unternehmen, so dass sie nicht mehr den Werthaltungen ihrer Mitglieder entsprechen, können Orientierungsverlust und Identifikationskrisen die Folge sein. Dieses Phänomen ist z. B. oft bei Generationenwechsel in Familienbetrieben zu beobachten. Umgekehrt kann auch die Wertebasis eines Unternehmens erstarren und den gewandelten Werthaltungen der der Umwelt nicht mehr entsprechen (z. B. unbewegliche Strukturen, überkommenes Führungsverständnis, alte Produktionsmethoden, allgemein fehlende Attraktivität der Arbeitsplätze u. a.).

In Phasen des organisationalen Wandels kommen Unternehmenskulturen eine besondere Bedeutung zu. Gerade starke Organisationskulturen können sich hier als sehr hinderlich erweisen. Unternehmen sind in ihrem Lebenszyklus mit unterschiedlichen Herausforderungen und natürlichen Veränderungen konfrontiert. Ein Unternehmen, dessen Kultur nicht mit der jeweiligen Entwicklungsphase im Lebenszyklus im Einlang steht, muss mit erheblichen Effektivitätsverlusten rechnen.

courbière hat mit der Kulturanalyse ein hocheffizientes Instrument zur Analyse der betrieblichen Arbeitswirklichkeit in Organisationen entwickelt, das gleichermaßen Führungskräfte und Mitarbeiter an einem Prozess der Kulturentwicklung aktiv beteiligt.

Als Instrument des Unternehmenskulturwandels hat sich die Entwicklung von Leitbildern als erfolgreiches Instrument etabliert. Mit dem Verfahren von courbière – bestehend aus gemischten Projektgruppen mit Unternehmensmitgliedern (unternehmensspezifisches Wissen) und externen Experten (Fach- und Methodenkompetenz) – kann das Projekt Leitbild und Kulturentwicklung nachhaltig und effektiv im Unternehmen etabliert werden.

Insbesondere bei Merger-Prozessen offenbart sich die Resistenz von Organisationskulturen. Bis zu 80 Prozent aller Fusionen und Akquisitionen erreichen ihre Ziele nicht oder nur teilweise. Die Eheversprechen scheitern deshalb, weil kulturelle Unterschiede und Unvereinbarkeiten der beteiligten Organisationen nicht oder nur nachrangig berücksichtigt werden. Die Ursache des Scheiterns wird gern auch als „Clash of Cultures“ bezeichnet.  

courbière hat im Rahmen der Cultural Due Diligence eine effektive Analyse mit einer heuristischen Betrachtung entwickelt, welche die Individualität der einzelnen Unternehmenskulturen, wie auch die Besonderheit des spezifischen Vergleichs der zu verbindenden Kulturen, berücksichtigt.